今天給大家聊聊，企業實施提成工資制到底好，還是不好？

我們都知道，不少企業在銷售部門，特別是在銷售崗位實施了“提成工資制”，到底這種提成工資制好還是不好，每個人都有自己的一套見解，也沒有一個標準可以去回答是對還是不對！

我先給大家分享三個案例：

第1個案例是：我在2011年，給一家休閑食品企業做年度規劃和人力資源管理咨詢，該公司當時的年產值大致在3.5億左右；在調研中發現：這各公司2008年時，在東北市場的銷售業績只有每月20萬，老板想做大東北市場，老板就找到統一方便面在遼寧省下面一個地級市的片區經理，告訴他說：兄弟，你到我公司來做東北大區經理，我將你現在每月基本工資4K漲到7K，然后我再給你3%的銷售提成，差旅費實報實銷；這個片區經理就加入了這個休閑食品公司！到2009年，這個公司在東北的銷售金額漲到了每月100萬左右，這個大區經理每月收入超過3萬7；到了2010年時，每月銷售額漲到220萬，這個大區經理每月收入超過了7萬！每次他回公司開會，財務經理都會提醒他：王經理，你的工資是全公司最高的喲，比老板還高！這個大區經理也覺得自己工資很高了，是之前在統一方便面收入的十倍以上！他特別滿足，但也沒了安全感！就開始控制各個經銷商的下單量，并將經銷商介紹到其他同類休閑食品廠家那里拿貨！我補充說一句：2007年到2011年，是休閑食品瘋狂增長的4年，在2011年全國糖酒會之前，都是供方市場！

第2個案例是：我在2011年給四川一家上市農藥公司做戰略與運作流程咨詢，我將他們的市場區域分成了三種類型，分別是：成熟市場、潛力市場、困難市場！針對每種類型的市場，有針對性的構建了營銷團隊、有針對性的產品和價格體系、以及營銷打法等；針對潛力市場的營銷團隊，希望尋找以強烈進取心、有沖勁、有成熟市場營銷經驗的人員進入！針對困難市場，希望尋找有耐心，對公司產品、品牌、公司文化有認同的老員工去堅守，并尋找突破！結果沒有一個成熟市場的銷售人員愿意到“潛力市場”和“困難市場”去打拼！原因是：公司針對營銷人員采用的提成工資制！如果“成熟市場”的銷售人員一旦進入“潛力市場”或“困難市場”，收入肯定會驟降！我非常理解他們的選擇！關鍵有一個問題需要大家去思考，就是：難道成熟市場的銷售人員就比潛力市場銷售人員勤奮、付出更多、能力更強？！這個答案肯定不是！我們都知道，成熟市場好的業績，是公司產品配置合理、渠道和打法有效、費用等資源支持力度大、公司高層重視、特別是初期銷售團隊的付出等等綜合因素的結果！為了滿足公司戰略布局需要，夯實成熟市場、做大潛力市場、突破困難市場，我將他們的營銷分配模式從提成工資制改為了“崗位目標績效工資制”，即：純銷售崗位分成大區經理、省區經理、區域經理、銷售代表四個崗級，每級均有自己的薪檔范圍；大區經理就在大區經理薪檔范圍內匹配薪資，薪資結構分成崗位工資、績效工資、其他津補貼等；大區經理的崗位工資一致！無論是成熟市場大區經理、還是困難市場大區經理都一樣！績效工資與營銷關鍵過程指標關聯、與銷售目標達成率等結果指標關聯。在這個薪酬分配方式調整完成后，困難市場大區經理的收入可能超過成熟市場大區經理的年度收入！因為困難市場的增量工資會非常漂亮！通過這種營銷分配模式的調整，也就實現了銷售人員的任意調動！

順便說一下，我參與創業和經營的餐飲公司，30多個門店的店長總收入中40%固定、40%與餐廳關鍵管理動作QSC(質量/服務/衛生)關聯、剩余20%與門店收入和門店利潤關聯！我們店長流動性極低，他們到哪個門店任店長，由公司根據經營管理需要可以而調動！

我們總結一下：第1，對營銷實施提成工資制，沒有絕對的好與不好！在我看來，銷售提成工資制，是老板不想管理營銷過程，只希望用銷售結果做交換的懶惰思想的表現！第2，如果企業確實想用“銷售提成工資制”，我的建議是：可以在企業初創期用、或針對公司的潛力市場或困難市場使用！但還要設置好轉化到“銷售目標績效工資制”的轉化預案！比如：達到某個市場銷售規模后，就轉成“目標績效工資制”！第4，我更多建議對企業銷售類崗位的薪酬分配盡量采用“銷售目標績效工資制”！我的邏輯是：銷售結果是通過對銷售過程的有效管理而自動長出來的，不是坐等銷售人員自己按照自己那套方法做干出來的！按照他們的打法，可能是即沒有好的銷售結果而耽誤公司開拓市場，又導致銷售人員流失！